長城汽車員工爆料：年終獎發(fā)了很多，長城是好企業(yè)，但是部分管理者不一定是好人

聊到長城汽車今年的年終獎，有爆料說：比往年多發(fā)了1-3個月的樣子，往年是4-6個月年終獎。今年是5-9個月的年終獎。

他們還是比較開心的，因為多出來的年終獎，算是意外之財。

但其實長城的工資基數(shù)是比較低的，很多老員工月薪基數(shù)可能才大幾千塊，所以即使發(fā)8個月的年終獎，大概是在5-9萬之間。

總體比預(yù)期高，就應(yīng)該值得點贊。

根據(jù)官方數(shù)據(jù)，2024年長城汽車凈利潤達124億-130億元，同比增長超75%。魏建軍豪擲40億年終獎，人均近5萬元，遠超行業(yè)平均水平。

• 基層員工反饋：部分研發(fā)崗員工年終獎比往年多發(fā)1-3個月，老員工全年總收入（含年終獎）約5萬-9萬元，在保定等二三線城市屬于“高收入”；

• 對比新勢力：有員工坦言“比小米、蔚來等車企更實在”，后者雖薪資基數(shù)高，但年終獎缺乏驚喜。

然而，獎金到賬后，輿論卻出現(xiàn)反轉(zhuǎn)：

• 基層吐槽：有員工稱實際到手僅一兩千元，甚至被要求“退回部分獎金”；

• 層級差異：管理層與基層獎金差距懸殊，“領(lǐng)導(dǎo)層即便業(yè)績平庸，分紅仍遠高于一線”；

• 營銷質(zhì)疑：40億獎金被指“美化財報”，通過會計手段虛增利潤以提振股價。

盡管公司業(yè)績亮眼，但內(nèi)部管理矛盾突出：

• 官僚作風(fēng)：部分中層管理者“唯上不唯實”，制定規(guī)則時忽視員工訴求，例如強制調(diào)崗、克扣補貼等；

• 軍事化爭議：社招員工需接受軍訓(xùn)，日常管理中強調(diào)“服從性”，被調(diào)侃為“車企中的軍?！保?/span>

• 福利短板：五險一金繳納比例僅5%，加班費按最低基數(shù)計算（約20元/小時），與造車新勢力差距顯著。

董事長魏建軍雖通過包餃子、發(fā)獎金塑造“硬核老板”形象，但基層更期待實質(zhì)改善：

• 溝通斷層：高層戰(zhàn)略與一線執(zhí)行脫節(jié)，員工訴求難直達決策層；

• 文化代溝：60后管理者與90后員工在彈性工作、創(chuàng)新激勵等理念上存在鴻溝。

• 技術(shù)口碑：長城員工在行業(yè)內(nèi)備受認可，軍事化管理被認為“培養(yǎng)出高紀律性人才”；

• 人才流失：薪資和福利低于新勢力，部分員工將長城視為“跳板”，積累經(jīng)驗后轉(zhuǎn)向蔚來、小米等企業(yè)。

盡管吐槽不斷，許多員工仍選擇留下：

• 地域依賴：保定等地缺乏同類車企，跳槽成本高；

• 穩(wěn)定性紅利：相比新勢力的裁員風(fēng)險，長城“穩(wěn)中有升”的業(yè)績提供安全感。

分配透明化：建立公開的獎金核算機制，縮小層級差距，避免“高管吃肉、員工喝湯”；

管理去官僚化：增設(shè)員工反饋通道，將“員工滿意度”納入管理者考核；

福利對標一線：提高五險一金比例，加班費按實際工資基數(shù)計算，縮小與新勢力差距；

文化革新：用“創(chuàng)新激勵”替代“軍訓(xùn)服從”，吸引Z世代人才。

當(dāng)魏建軍在食堂為員工盛餃子時，有人看到溫情，有人看到作秀。這場爭議揭示了一個真相：車企的競爭不僅是技術(shù)之戰(zhàn)，更是管理理念之戰(zhàn)。 若不能將“人性化”寫入制度，再高的獎金也難掩“留不住人”的尷尬。畢竟，員工需要的不僅是“別人羨慕的年終獎”，更是一個被尊重、被公平對待的職場。

（本文綜合員工訪談與公開報道，部分信息存在多方表述差異，請以官方回應(yīng)為準。）

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