服務革命 l 基于忠誠度的管理（3）

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終身產(chǎn)品和服務

一旦公司確定了應該保留的客戶，就必須著手留住他們，通常這意味著增加新的產(chǎn)品和服務來滿足客戶不斷變化的需求。那些未能利用對客戶的了解開發(fā)他們需要的產(chǎn)品或服務的公司，就為另一家公司誘惑他們的客戶留下了機會。盡管使用新產(chǎn)品來贏得全新市場很誘人，但保持現(xiàn)有的客戶群體意義更大。隨著時間的推移，公司對這些客戶了解更深，可以做出良好直觀的市場判斷。此外，與新客戶相比，與了解公司的老客戶實現(xiàn)銷售更容易。例如，USAA在完全了解了一個狹窄的細分市場后，發(fā)現(xiàn)提供共同基金、人壽保險、健康保險和信用卡更容易超越汽車保險。

紐約的Entenmann’s是通過雜貨店銷售特色烘焙產(chǎn)品的忠誠度領(lǐng)先者。當其銷售額趨于飽和時，公司監(jiān)控了每個當?shù)厥袌龅目蛻糍徺I模式，發(fā)現(xiàn)隨著核心客戶年齡的增長，他們正在尋找更多無脂肪和無膽固醇的產(chǎn)品。通過電話調(diào)查和與焦點客戶直接聯(lián)系，該公司發(fā)現(xiàn)，如果Entenmann’s提供這些產(chǎn)品，消費者就會購買。

因此公司面臨著一個選擇，創(chuàng)建一個新的產(chǎn)品線來服務這些客戶，或者尋找一個全新的細分市場。最終，該公司確定開發(fā)新的不含脂肪和膽固醇的產(chǎn)品比與另一組客戶合作更經(jīng)濟。Entenmann’s的新產(chǎn)品線非常成功。它滿足了公司核心客戶不斷變化的需求，甚至吸引來了新客戶。

Entenmann's改變了產(chǎn)品以反映其核心客戶的新需求。

在另一個行業(yè)中，本田已成為美國中等價格汽車市場的忠誠度領(lǐng)先者。生命周期營銷幫助本田車主復購率達到65%，而行業(yè)平均水平僅為40%。在超緊湊車型思域取得成功之后，本田的下一代汽車雅閣旨在滿足思域車主的需求，這些車主從二十歲出頭步入婚姻和家庭，再次購買過程中仍然關(guān)注可靠性、保守的設計和價值。當本田注意到隨著家庭的壯大客戶轉(zhuǎn)向其他品牌時，又增加了雅閣旅行車。

通過核心客戶群的復購而實現(xiàn)增長，本田保持了相對簡單的產(chǎn)品線，其制造經(jīng)濟性也受益于這種低產(chǎn)品復雜性。本田的經(jīng)銷商和分銷系統(tǒng)也從客戶復雜性低中受益，這些方式同樣重要，盡管不太容易理解。

美國最大的多品牌特許經(jīng)銷商之一描述了他所看到的這一優(yōu)勢：“我的本田經(jīng)銷店是最賺錢的，因為該公司讓一切變得如此簡單，型號和選配較少。關(guān)鍵是客戶，他們彼此非常相似?！彼匿N售和服務業(yè)務面向“本田”客戶。相比之下，他將自己的三菱經(jīng)銷店描述為一個真正的挑戰(zhàn)：“銷售人員前一分鐘要面對一位購買價值3萬美元Diamante的律師，下一分鐘又要面對一位購買皮卡的建筑工人?！币幻N售人員（或服務代表）如何才能熟練應對如此復雜的客戶？

奇怪的是，本田在日本經(jīng)歷了一場更為艱難的戰(zhàn)斗，它在日本仍然是一個小品牌。盡管本田同樣擁有產(chǎn)品優(yōu)勢，在美國占據(jù)了強大的地位，但豐田憑借其強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，在日本仍然占據(jù)主導地位。在日本，經(jīng)銷商沒有很多陳列室，而是依賴直銷隊伍。由于銷售人員的流動率較低（豐田每年的流動率低于10%），因此他們非常了解客戶，正是這種持久的聯(lián)系讓他們打敗了本田。在美國，汽車銷售人員的流動性很高（每年60%到100%），而且客戶與銷售人員幾乎沒有任何關(guān)系，本田的產(chǎn)品優(yōu)勢直接爆發(fā)，使其領(lǐng)先。

（未完待續(xù)，敬請期待）

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