百年小松告訴你：危機是一場洗禮

【鐵甲網(wǎng) 原創(chuàng)】2022年，中國遇到了經(jīng)濟下行和疫情反復(fù)的雙重挑戰(zhàn)，大量企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，無數(shù)家庭因為被裁員而面臨房貸斷供的壓力。而需求的萎縮，又進一步加速了很多產(chǎn)業(yè)的下行。

作為與宏觀經(jīng)濟發(fā)展關(guān)聯(lián)度極高的工程機械行業(yè)，始于2018年的價格戰(zhàn)讓產(chǎn)業(yè)鏈中的各方利潤都受到了擠壓，而從2021年5月開始，整個基建和房地產(chǎn)等工程機械上游的需求持續(xù)低迷，體現(xiàn)在挖掘機工時持續(xù)下降、新機二手機銷量同比下行，帶來的影響非常廣泛且深遠，主機廠、代理商、二手車商、終端用戶等，經(jīng)營效益都出現(xiàn)了大幅下滑。“洗牌”“淘汰”“生存”“活著”成為了目前階段行業(yè)中最熱門的關(guān)鍵詞。

危機之下，我們選擇躺平，靜坐觀望，還是迎難而上？

在今年5月疫情反復(fù)的這段時間，筆者拜讀了小松社長板根正弘所著的《小松模式》，希望可以借助小松的奮斗史，讓大家對危機有更多的思考。

這是一家優(yōu)秀的企業(yè)，雖然他不是全球第一，但在他的身上，我們看到了一流的管理理念和持續(xù)改善的企業(yè)精神。小松在歷史上遭遇了多次危機，但都能絕處逢生，通過大刀闊斧的自我變革，最終成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

一、小松的上半場：伴隨日本工程機械的發(fā)展，小松致力于技術(shù)與質(zhì)量改進，成功躋身全球第二

1921年成立于日本的小松制作所，可以說是日本工程機械行業(yè)發(fā)展的縮影。隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟崛起，日本工程機械經(jīng)過了1955-1990年五個景氣周期，每一次政策刺激都會帶來一輪工程機械行業(yè)的景氣周期。

圖1：日本工程機械國內(nèi)銷售情況

數(shù)據(jù)來源：《日本建筑機械發(fā)展情況》、《戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展之路（日本篇）》，廣發(fā)證券發(fā)展研究中心

小松從建立之初一直致力于發(fā)展并不斷在技術(shù)方面做改進?？ㄌ乇死?0年代初進入日本市場，給小松一度帶來巨大的沖擊（這與中國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)十分相似）， 迫使小松在建設(shè)機械質(zhì)量方面必須與這個業(yè)界巨頭齊頭并進。與卡特彼勒一對一的競爭反而激起了小松員工的戰(zhàn)斗力和自信心，也讓他們成為了這輪世界沖擊波中的弄潮兒。直至今日，小松成為全球第二大工程機械設(shè)備制造企業(yè)，僅次于巨頭卡特彼勒，并一直保持著日企龍頭的地位。

二、小松的下半場：20世紀90年代以來，日本國內(nèi)需求開始萎縮，小松遭遇兩次經(jīng)濟危機

在小松的發(fā)展歷史上，除了不斷的完善產(chǎn)品，開拓市場。在日本工程機械進入成熟期的后半程，小松也面臨了公司歷史上的兩次大危機。

1991年，日本“泡沫經(jīng)濟”開始崩盤，熱潮褪去，政府多次財政政策不再能刺激經(jīng)濟。日本經(jīng)濟陷入低迷，國內(nèi)需求開始萎縮，工程機械的內(nèi)需一路走低，行業(yè)迎來新的階段。而后，2001-2002年，日本國內(nèi)挖掘機銷量創(chuàng)下了10年來的新低，2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂。如果在長周期來看，從1990年到2002年的10年左右時間里，銷量需求趨勢一直是向下的。

圖2：1990-2016年日本挖掘機銷量情況（臺）

數(shù)據(jù)來源：日本工程機械協(xié)會，廣發(fā)證券發(fā)展研究中心

我們再來看小松自從1991年以后的業(yè)績表現(xiàn)，包括在兩次經(jīng)濟危機下，其波動區(qū)間相對平穩(wěn)，大致收斂在-20%到20%之間。同時，從歷年收入增速的變化幅度來看，小松在部分年份應(yīng)對外部危機的能力顯著超越同行業(yè)，以2008-2009年為例，受全球經(jīng)濟危機影響，日本國內(nèi)挖掘機銷量下滑了60%以上，而同期小松公司的收入僅下滑了20%。

圖3：小松收入水平與日本挖機銷量水平對比

數(shù)據(jù)來源：bloomberg，日本工程機械協(xié)會，廣發(fā)證券發(fā)展研究中心

不禁好奇，在兩次經(jīng)濟危機的重創(chuàng)下，小松是如何平安度過危機，又是如何絕地逢生？讓我們倒轉(zhuǎn)時間的輪盤，一起穿越到當時的日本。

面對第一次危機：徹底的結(jié)構(gòu)改革，礪強改弱

2001年，這一年有很多大事發(fā)生，是日本工程機械行業(yè)的標志性節(jié)點，也是小松實現(xiàn)二次飛躍的歷史轉(zhuǎn)折點。

這一年，發(fā)生了美國911恐怖襲擊事件。

而且就在此前一年，美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，日本也有大型電子企業(yè)陷入困境，不得不實施了大規(guī)模的裁員。

也正是這一年的6月，板根正弘上任小松社長。

（不禁讓人聯(lián)想，2021年的中國，互聯(lián)網(wǎng)大廠開始了大規(guī)模裁員，同時國內(nèi)工程機械銷量見頂）

這些事件，給全球、包括日本抹上了不景氣的色彩。工程機械行業(yè)也當然未能獨善其身。20世紀90年代的公共事業(yè)投資的減少趨勢仍在持續(xù)，日本國內(nèi)工程機械市場早已進入了冰河期。2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂?？v觀整個世界，美國經(jīng)濟也已經(jīng)開始減速，新的成長引擎又尚未出現(xiàn)。事實上，中國等新興市場的崛起給工程機械行業(yè)帶來的繁榮是幾年以后的事情了。

2001年度，小松出現(xiàn)了經(jīng)營赤字愈發(fā)顯現(xiàn)出不可避免的趨勢，2002年3月期（2001年度）的決算報告顯示營業(yè)赤字130億日元，最終赤字達到800億日元，創(chuàng)下10年來最差的經(jīng)營結(jié)果。（2002年1美元可兌換日元125.38日元，相當于當年的6.39億美元） 。當年的日本，充斥著大量的悲觀情緒。如果小松因此畏首畏尾，恐怕他的logo不久將從世界第二的位置跌落下去。

為帶領(lǐng)小松走出困境，板根正弘提出了“增長與成本分離”的概念，意思就是說成本就是成本，收入與成本要分開考慮。為什么要提出這一想法呢？因為在大部分日本企業(yè)眼里，有一種根深蒂固的思維方式，成本多少高點沒關(guān)系，只要銷售額保持增長，之后總能被消化掉。結(jié)果是，不斷增加產(chǎn)品的機型數(shù)量、員工人數(shù)、擴張子公司。而經(jīng)濟泡沫破滅以后，情況發(fā)生了90度的變化。高速增長的甜夢已醒，而成本就是成本，必須嚴格控制。只要做好這項工作，即使銷售額不增加，也同樣可以保證利潤的實現(xiàn)。

從這時起，小松開始了一場相當徹底的“結(jié)構(gòu)改革”。從結(jié)果來看，公司采取了一系列手段，包括削減固定費用、裁撤人員、關(guān)停合并冗余的子公司、轉(zhuǎn)讓非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)等。筆者根據(jù)《小松模式》的記錄，將這一過程進行了提煉，希望能夠?qū)φ幱诮?jīng)營漩渦中的企業(yè)有些許啟發(fā)。

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)《小松模式》整理

這些措施讓小松取得了切實的成果，最終使得銷售費用占比與營業(yè)利潤率一降一升，公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)大大改善。在2002年之后，盡管市場環(huán)境并沒有發(fā)生任何根本改變，小松的業(yè)績卻取得了令人滿意的改善效果，實現(xiàn)了2001年營業(yè)赤字130億日元到2002年300億日元黑字的轉(zhuǎn)變。而觀其過程，我們看到的是對企業(yè)經(jīng)營理念的不斷改進，以及對戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行。

圖4： 小松第一次經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革的成果

當然，在削減固定費用改革的同時，小松并未放松對未來成長的投資。

為保證在21世紀的全面增長，小松發(fā)起新一輪“G21世紀中級戰(zhàn)略”以應(yīng)對新的商業(yè)環(huán)境改變，新戰(zhàn)略強調(diào)“全球化”、“環(huán)保”及“e時代小松”，體現(xiàn)了小松對IT技術(shù)的全面推進及對于全球環(huán)保問題的進一步關(guān)注，同時致力于開發(fā)適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的新產(chǎn)品。新戰(zhàn)略強調(diào)建筑與礦業(yè)機械業(yè)務(wù)方面新的增長，更將注意力放在小松在全球范圍內(nèi)保有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域。小松正在逐步將以往硬件式的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└訌V泛lT技術(shù)為支撐的銷售及服務(wù)領(lǐng)域，如二手設(shè)備銷售及租賃業(yè)務(wù)，乃至保險及金融。

在新的戰(zhàn)略體系下，小松更注重lT的運用以取得全球生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，進一步走差異化路線。較具代表性的主要有為租賃業(yè)務(wù)及大客戶設(shè)計的KOMTRAX（康查士）系統(tǒng)，即通過GPS (全球定位系統(tǒng))的運用，客戶可隨時了解到機器的運行情況。“e-Komatsu” (e時代小松)是決定小松建筑及礦業(yè)機械將來增長情況的重要項目，這個項目進一步加強了lT對公司業(yè)務(wù)的支撐，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)效率的提高。像小松這樣還擁有電子業(yè)務(wù)的建設(shè)機械廠商在世界上是不多見的，這一點也將使小松在新業(yè)務(wù)的開發(fā)方面走在世界同行的前列。

此外，還有為迎接亞洲時代的到來而在中國和印度投資設(shè)廠等舉措。這些對戰(zhàn)略性事業(yè)的選擇與集中，為此后業(yè)績的迅速改善打下了堅實的基礎(chǔ)。

面對第二次危機：面臨全球性經(jīng)濟危機，果斷停產(chǎn)去庫存

2008年9月，雷曼兄弟破產(chǎn)，美國金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟需求低迷，小松公司的營業(yè)收入水平波動非常劇烈。2008年第1季度的合并營業(yè)額接近6000億日元，創(chuàng)最高季度營業(yè)額紀錄，到2009年第一季度的營業(yè)額不多2000億，短短一年內(nèi)銷售收入萎縮了70%。

圖5: 2007-2010年小松各季度營業(yè)收入變化情況

“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下，一下子沖了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個方向奔跑都無從判斷” 這是板根正弘對這一年經(jīng)濟危機的描述。

面對這場前所未有的危機，小松采取了哪些措施呢？

1、選擇停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫存

作為短期應(yīng)對措施，小松首先果斷實施了調(diào)整庫存的措施。危機以前，連續(xù)多年市場需求旺盛。由于生產(chǎn)跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店競相囤貨，盡可能多地增加庫存。然而突然之間，銷售形勢來了個急剎車，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營（資金運轉(zhuǎn)）變得困難。

截至全球經(jīng)濟危機開始之前的2008年3月末，小松全球庫存達到了18000臺，這些庫存足夠支撐正常的4.2個月的銷售，這些庫存既包括小松持有的廠家?guī)齑妫舶▊€代理店持有的經(jīng)銷商庫存。這次庫存的教訓(xùn)也為后來小松公司推出“零庫存流通”作出了反省。

這次小松對庫存的調(diào)整工作做得非常徹底，保持停產(chǎn)、直到庫存恢復(fù)到適當水平。2009年2-3月小松在日本的主力工廠每周只開工2天，后來發(fā)現(xiàn)情況還不理想，8月份又再次實施了每周只開工2天的庫存調(diào)整措施。

2、實行多項積極的改善措施

把生產(chǎn)停下來就萬事大吉了么？小松沒有選擇坐等危機過去。雖然生產(chǎn)線因為庫存調(diào)整而暫時停止，但是對企業(yè)來說，這期間還有很多重要的事情可做。事實上，小松在應(yīng)對2008年美國金融危機的過程中，采取了很多積極有效的改善措施，使得小松在危機過后短期內(nèi)就迅速實現(xiàn)了業(yè)績改善。

1）合理化改造生產(chǎn)線：在小松粟津工廠，經(jīng)濟危機后輪式裝載機和自動平地機的銷量下降，現(xiàn)場員工集思廣益，采用主生產(chǎn)線和多條輔助生產(chǎn)線配合的方式，成功改造混流生產(chǎn)線，將兩個車間集約到一個，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提高了30%。

2）整合生產(chǎn)基地：生產(chǎn)自卸卡車的真岡工廠和生產(chǎn)大型壓力機的小松工廠，其生產(chǎn)的設(shè)備以出口為主，2009年小松關(guān)閉這兩家并將其轉(zhuǎn)移到臨港的茨城工程和金澤工廠。將業(yè)務(wù)集約到臨港工廠，不僅使得生產(chǎn)效率提高，還可以降低路上運輸成本并減輕環(huán)境負荷。而小松工廠，則被改造為大型培訓(xùn)中心。

圖6：小松粟津工廠照片

3）建立主機生產(chǎn)的“母工廠與子工廠”體制，母工廠要對子工廠的QCD（質(zhì)量、成本及交貨期）負責(zé)，并實現(xiàn)了生產(chǎn)基地之間技術(shù)信息的國際化交流。

4）與外協(xié)企業(yè)攜手共渡難關(guān)、共同繁榮

急劇的減產(chǎn)和金融市場的收縮，給部分小松外協(xié)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面造成了巨大困難。小松大約有160家外協(xié)企業(yè)，其中的2/3也就是大約100家是很早就開始向小松供應(yīng)零部件的中小企業(yè)。危機發(fā)生以后，小松的季度決算出現(xiàn)了營業(yè)赤字，不得已而實施了果斷的減產(chǎn)措施。其結(jié)果，外協(xié)企業(yè)也不得不隨之大幅度減產(chǎn)。接下來出現(xiàn)的就是外協(xié)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的外協(xié)企業(yè)，小松采取了以下措施：（1）小松出面與金融機構(gòu)進行溝通，幫助外協(xié)企業(yè)獲得緊急融資；（2）小松收購了外協(xié)企業(yè)的零部件，總額達到了約33億日元，幫助外協(xié)企業(yè)擺脫不良庫存困境；（3）小松收購?fù)鈪f(xié)企業(yè)因配合小松擴產(chǎn)計劃而采購的生產(chǎn)設(shè)備，緩解企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

美國金融危機下，有一些大企業(yè)為保證自己的零部件工廠的工作量而取消外協(xié)企業(yè)訂單，但小松的做法卻與之完全不同。危機當頭之際，小松盡最大努力不讓一家外協(xié)企業(yè)因危機而破廠。而在經(jīng)濟快速增長階段，小松之所以能夠比其他企業(yè)更順利的實施擴產(chǎn)計劃、以更快的速度實現(xiàn)增長，也都得益于與外協(xié)企業(yè)在逆境中建立起來的這種信任關(guān)系。

我們再次回到美國金融危機的時代背景下，板根正弘在接受《日本經(jīng)濟新聞》采訪時這樣說道——“小松日本工廠實施了前所未有的減產(chǎn)措施，每周只開工2天，希望能在春天以后轉(zhuǎn)為增產(chǎn)。作為經(jīng)營者，重要的是要及時把“隧道的出口” 在哪里告訴員工以及外協(xié)企業(yè)，讓他們對未來抱有希望。好在，中國對工程機械的需求已經(jīng)開始恢復(fù)，入春以后市場環(huán)境有望出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。”雖然他當時的預(yù)測在時間上有些偏差（實際上生產(chǎn)調(diào)整措施一直持續(xù)到2009年的夏天），但是這一預(yù)測最終還是成了現(xiàn)實。

在危機肆虐的緊要關(guān)頭，選擇及時向員工和外協(xié)企業(yè)進行說明，指明公司前進的方向，讓大家對未來抱有希望，并利用這一時間窗口積極采取措施進行公司和體制的改善，讓我們看到了一位企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任和擔(dān)當。

小松的百年奮斗史，值得每一位工程機械人研究和學(xué)習(xí)，小松應(yīng)對兩次經(jīng)濟危機的態(tài)度和舉措，也讓我們對危機有了新的認識：

每一次危機都是一場洗禮。

“在危機到來之時，是做一家轉(zhuǎn)危為機、順勢而為、果斷地實施改革的企業(yè)，還是做一家消極應(yīng)對、修東補西、靜待危機過去的企業(yè)，行動的不同將使兩者在危機過后的發(fā)展勢頭涇渭分明，截然不同。危機就像一只篩子，通過它，杰出的企業(yè)和平庸的企業(yè)，將被篩分出來。”

悲觀不會帶給我們?nèi)魏斡杏弥?。只有積極面對，果斷行動，才有可能成為一家能穿越行業(yè)低谷周期并作出逆勢調(diào)整的企業(yè)。對個人而言，亦然如此。

最后，讓我們一起期待，危機過后，中國的土地上會誕生更偉大的企業(yè)！

原創(chuàng)文章，作者：鐵甲網(wǎng)  吳玥  。本文系鐵甲網(wǎng)原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明出處，感謝您的閱讀與關(guān)注。歡迎大家積極投稿，審核通過后署名發(fā)布，投稿郵箱：market@cehome.com