服務(wù) l 讓服務(wù)利潤(rùn)鏈發(fā)揮作用（1）

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轉(zhuǎn)載一篇關(guān)于服務(wù)利潤(rùn)鏈的文章，該文發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，對(duì)增長(zhǎng)、利潤(rùn)、服務(wù)、客戶和員工忠誠(chéng)度都有很深入的探討。

作者：

詹姆斯·L·赫斯克特，托馬斯·O·瓊斯，加里·W·洛夫曼，厄爾·薩賽，倫納德·施萊辛格

概述：在模范服務(wù)組織中，高管們明白他們需要將客戶和一線員工置于關(guān)注的中心，經(jīng)理們注意到在這種服務(wù)范式中推動(dòng)盈利的因素：在適合的地方投資……

編者注：本文提出了一種簡(jiǎn)單、優(yōu)雅且非常堅(jiān)定的方法在服務(wù)業(yè)務(wù)中建立盈利能力。該書最初發(fā)表于1994年，如今的內(nèi)容與當(dāng)時(shí)一樣豐富，并且是常年暢銷書。

了解目前正在應(yīng)用這一永恒建議的公司

杰出服務(wù)組織的高層管理人員很少花時(shí)間設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)或關(guān)注市場(chǎng)份額，那些是 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代的管理口號(hào)。相反，他們明白，在新的服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，一線員工和客戶需求才是管理層關(guān)注的中心。成功的服務(wù)經(jīng)理會(huì)關(guān)注在新服務(wù)模式中推動(dòng)盈利的因素：對(duì)人員的投資、支持一線員工的技術(shù)、改善的招聘和培訓(xùn)實(shí)踐以及與各級(jí)員工績(jī)效掛鉤的薪酬體系。他們用美國(guó)企業(yè)界很少聽到的術(shù)語(yǔ)表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)力的愿景：一個(gè)組織的“靈性之光”，“世俗的重要性”。

芝加哥第一銀行（Banc One）、財(cái)捷集團(tuán)（Intuit）、西南航空、服務(wù)大師（ServiceMaster）、USAA、塔可鐘（Taco Bell）和世通公司（MCI）等越來(lái)越多的公司知道，當(dāng)他們將員工和客戶放在首位時(shí)，他們管理和衡量成功的方式就會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

新的服務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)需要?jiǎng)?chuàng)新的測(cè)量技術(shù)，這些技術(shù)校準(zhǔn)員工滿意度、忠誠(chéng)度和生產(chǎn)力對(duì)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的影響，以便管理人員可以建立客戶滿意度和忠誠(chéng)度，并評(píng)估對(duì)盈利能力和增長(zhǎng)帶來(lái)的影響。事實(shí)上，忠誠(chéng)客戶的終生價(jià)值可能是天文數(shù)字，尤其是當(dāng)將口碑推薦加到客戶留存和重復(fù)購(gòu)買相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益時(shí)。例如，一個(gè)忠誠(chéng)披薩愛好者的終生收入可能是8,000美元，一位忠誠(chéng)的凱迪拉克車主的收入為332,000美元，而商用飛機(jī)的企業(yè)購(gòu)買者則為數(shù)十億美元。

服務(wù)利潤(rùn)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)對(duì)成功服務(wù)組織的分析而發(fā)展起來(lái)的，將“硬”價(jià)值置于“軟”措施之上，它可以幫助管理者瞄準(zhǔn)新的投資目標(biāo)，以提高服務(wù)和滿意度水平，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力影響的最大化，從而擴(kuò)大生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)先者與其優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。

服務(wù)利潤(rùn)鏈

服務(wù)利潤(rùn)鏈在盈利能力、客戶忠誠(chéng)度和員工滿意度、忠誠(chéng)度和生產(chǎn)力之間建立了聯(lián)系，鏈條中的環(huán)節(jié)（或被視為命題）如下：利潤(rùn)和增長(zhǎng)主要由客戶忠誠(chéng)度刺激。忠誠(chéng)度是客戶滿意度的直接結(jié)果，滿意度在很大程度上受到向客戶提供服務(wù)價(jià)值的影響，價(jià)值是由滿意、忠誠(chéng)和高效的員工創(chuàng)造。反過(guò)來(lái)，員工滿意度主要源自高質(zhì)量的服務(wù)支持和政策，使員工能夠向客戶交付成果（參見附錄“服務(wù)利潤(rùn)鏈中的鏈接”）。

服務(wù)利潤(rùn)鏈中的環(huán)節(jié)

服務(wù)利潤(rùn)鏈也是由一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)定義的。模范服務(wù)公司的首席執(zhí)行官?gòu)?qiáng)調(diào)每位員工和客戶的重要性。對(duì)于這些首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，關(guān)注客戶和員工并不是為年度管理會(huì)議量身定制的空洞口號(hào)。例如，西南航空公司首席執(zhí)行官赫伯特·凱萊赫（Herbert Kelleher）在飛機(jī)上、停機(jī)坪上和航站樓里與員工和客戶互動(dòng)，凱萊赫認(rèn)為，雇用具有正確態(tài)度的員工非常重要，以至于招聘過(guò)程呈現(xiàn)出“靈性之光”。此外，他認(rèn)為“任何僅僅從容易量化的因素來(lái)看待事物的人都會(huì)忽視商業(yè)的核心，那就是人。”

服務(wù)大師（ServiceMaster）董事長(zhǎng)威廉·波拉德（William Pollard）不斷強(qiáng)調(diào)“師學(xué)型”管理者的重要性，他們擁有他所說(shuō)的“仆人之心”。芝加哥第一銀行首席執(zhí)行官約翰·麥考伊（John McCoy）強(qiáng)調(diào)了“不尋常的合作伙伴關(guān)系”，這是一種支持系統(tǒng)，為分行行長(zhǎng)提供最大的自由度，同時(shí)提供信息系統(tǒng)以及客戶滿意度和財(cái)務(wù)指標(biāo)的通用測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。

仔細(xì)觀察每個(gè)環(huán)節(jié)可以揭示服務(wù)利潤(rùn)鏈作為一個(gè)整體是如何運(yùn)作的。

（未完待續(xù)）

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